Критерии управления КУНФУ

       Критерии управления КУНФУ – это система критериев оценки текущего состояния бизнеса как целого.

       В отличие от системного подхода, где для каждого блока системы в зависимости от рода описываемых в нём функций могут применяться свои критерии оценки его количественного состояния, в подходе к бизнесу как к целому на всех уровнях его частей используются одни и те же качественные критерии. 

      В результате такого подхода, реализуется принцип фрактальности всего живого.

       Это делает бизнес систему более гибкой к любым изменениям внешней среды, правильно прогнозировать инвестиции.

       Основное отличие целостного подхода в том, что во-первых важно определить качественное (а не количественное) состояние исследуемого объекта или процесса, в во-вторых любой отдел, процесс, регламент, должность в компании рассматривается по одним и тем же качественным критериям, не зависимо от величины и важности исследуемого объекта или процесса, это позволяет объективно сравнивать качественное состояние казалось бы не сравниваемых объектов и процессов.

 

    Контролируемость

      Определение понятия Контролируемость - это способность системы на основании объективных точек контроля процессов в любой момент времени планировать величину потребляемых ресурсов и величину достигаемых целей

      Контролируемость определяется наличием объективного планирования, которое строится с помощью ниже перечисленных инструментов контроля:

   1. инструментов контроля результатов,

   2.инструментов контроля ресурсов,

   3. инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов,

   4. инструментов объективной фиксации данных,

   5. объективных показателей:

 5.1.оценки результатов,

       5.2.учета ресурсов,

 5.3.оценки правильности протекания процессов,

 5.4.объективности фиксации данных.

      На практике в компаниях используют субъективные инструменты контроля: отчеты в таблицах Excel, собранные вручную, собрания и проч. Основной упор делается на сознательность сотрудников, которая контролируется руководителем малой группы. Очевидно, что в небольших компаниях это дает свои небольшие плоды, особенно на начальной стадии развития компании.

      

Управляемость.

      Определение понятия Управляемость – способность системы реагировать на управленческое воздействие и менять процессы и режимы своей деятельности в соответствии с этим воздействием для достижения новых целей.

      Управляющее воздействие, это воздействие со стороны управляющего на организованные процессы при помощи  экономических и/или социальных рычагов с целью направить деятельность участников процессов на получение запрограммированных результатов.

      Параметр определяется: 

• Степенью независимости функционирования бизнес структуры от личности руководителя, и сотрудников,
• Степенью формализованности бизнес процессов.
• Оптимальностью критериев оценки деятельности сотрудников и их стимуляции.
• Чувствительностью системы к величине управляющего воздействия.
• Наличие обратной связи  онлайн.

      Таким образом, управляемость характеризуется процессами (технологией), структурой и планированием. 

      Определение понятия Руководство несёт в себе следующее значение: Это прямое воздействие личности руководителя (устные распоряжения, письменные приказы, личная харизма), на личность сотрудника для достижения результата. 

     В большинстве компаний в подразделениях реализована модель руководства малой группой. Руководитель оказывает непосредственное влияние на подчиненных, что позволяет отделу достигать результатов. 

    Но что будет при смене руководителя? Будет ли эта система по-прежнему функционировать эффективно и полноценно? Из-за отсутствия четкой формализованной технологии работы в подразделениях функционирование может быть нарушено. 

    Руководство малой группой имеет предел эффективной деятельности. Предел ограничивается количеством  персонала, это максимум 5 сотрудников, но самое главное, что коллектив, как правило, перестаёт эффективно работать в отсутствии руководителя. 

     Отличительная черта Управления от Руководства в том, что управлять можно только зафиксированными процессами, как объектами управления. Если такое не возможно, то, как следствие, не может существовать и эффективное планирование (в том числе см. остальные разделы). 

    При оценке управляемости необходимо отследить оптимальность критериев оценки в системе оплаты труда. 

    Из-за большого количества разноплановых работ затрудняется процесс контроля и адекватной оценки деятельности: по каждому сотруднику в дальнейшем трудно отслеживать ошибки, нарушения и контролировать этапы работы. В результате в место объективного  контроля – «всевидящее око руководителя». В такой ситуации невозможно однозначно оценить результаты и почему не выполняются планы. Например, планы продаж (неверная целевая аудитория, ошибка маркетинга (цены и акции), ошибка в планировании, ошибка в ассортименте, ошибка в технологии продаж и/или сервиса и проч.).  

     При организованном управлении результат объективен и известен всем участникам процесса. При руководстве результат неимеет объективного контроля, поэтому, у руководителя может появиться соблазн реализовывать свои частные субъективные цели (как материального, так и личностного характера) . 

     Оптимальность критериев оценки в системе оплаты труда, СОТ – это экономический рычаг управления сотрудниками для достижения запланированных показателей. Соответственно чем большее количество показателей (непосредственно или опосредованно) учтено в СОТ, тем управляемость больше. 

     Например: если система оплаты труда (СОТ) - это оклад плюс процент с личных продаж и продаж всего отдела. Таким образом, в СОТ учтены два критерия оценки: личные продажи и продажи всего отдела. В результате чего можно сделать вывод, что компания не управляема (в частности ни по ассортименту, ни по рентабельности). СОТ соответствует реализованной модели руководства малой группой, это не несёт в себе потенциала для развития компании, так как такая СОТ не позволяет гибко управлять сбытом.  

     Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости: 

• при значительном объёме нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;
• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;
• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.

    

Надежность 

     Определение понятия Надежность - свойство системы сохранять работоспособное состояние и удерживать значения точек контроля, в установленных пределах не зависимо от характера изменения внешней среды. 

     Критерий надёжность зависит от совокупности факторов: 

  1. Технология (производства, продаж, сервиса) должна быть оптимальной для своей целевой аудитории.

  2. Технология должна быть зафиксирована в корпоративных стандартах и реализована в бизнес процессах. 

2.1.Общее количество операций в одном бизнес процессе. 

2.2.Количество разноплановых (по качеству) операций в одном бизнес процессе. 

2.3.Количество руководителей (непосредственных, прямых, косвенных), управляющих одним бизнес процессом. 

2.4.Количеством ошибок совершаемых во время бизнес процесса (за период времени). Увеличение нагрузки на сотрудников в пиковые часы работы и большое количество переключений во время бизнес процесса, приводит к повышенному продуцированию ошибок. 

3. Маркетинг (маркетинговая и рекламная политика). 

3.1.Правильно определённая целевая аудитория. 

3.2.Проведение программ лояльности клиентов (персонала). 

4. Системой накопления и передачи знаний. 

4.1.Система сбора и накопления новых знаний.

4.2.Система обучения персонала. 

4.3.Система адаптации персонала. 

4.4.Требованиями к квалификации сотрудников (чем ниже и/или уже квалификация сотрудников требуется, тем надежнее система). 

     Если приобретённые знания и опыт продаж персонала не фиксируются в корпоративных стандартах, а являются собственностью сотрудников, то при их увольнении образуется большой провал в продажах, а при наборе нового сотрудника ему нужно больше времени на получение новых знаний. 

     Критерий надёжность, в рамках смысла критериев КУНФУ, характеризует стабильность получения запланированного результата при производстве товара или услуги, не зависимо от меняющихся условий внутренней среды. 

     Важнейший результат критерия Надёжность, это возможность удалённо  клонировать такую бизнес структуру (быстро открывать филиалы). Учитывая этот результирующий аспект, необходимо заботиться о незащищенности бизнеса. В частности собирать базу клиентов компании в CRM и оберегать её. Ещё совсем недавно часто бывали случаи, когда менеджер уходил из компании вместе с клиентами и открывал альтернативный бизнес. 

   

Функциональность 

     Определение понятия Функциональность – это способность бизнес структуры (процесса, регламента, сотрудника) выполнять основополагающую работу (функцию) с минимальными  отклонениями в работе на непрофильные (сопутствующие, обслуживающие функции) работы. 

      Этот параметр определяется: 

• Рациональностью распределения рабочих функций между сотрудниками компании (отдела).
• Наличием/отсутствием дублирования и смешивания различных по характеру работ функций. 

      Другими словами, насколько фактическая деятельность сотрудников соответствует их основной функции. Например, менеджеров по продажам соответствует их прямой функции – продавать. 

     Определение понятия продавать – это непосредственное общение менеджера по продажам с потенциальным или действующим клиентом с целью продажи товара компании.

      Любая другая деятельность менеджера по продажам рассматривается как не профильная, как правило, эта деятельность, функционально является сопровождающей, поддерживающей сделку. 

     Остановка выполнения основной функции, за счет отвлечения сотрудника на не профильные функции, приводит к снижению рентабельности компании.

     Даже продажа действующему (старому) клиенту считается продажей, только если ему продан товар из нового ассортимента или значительно увеличен объем продаваемого товара, стандартные поставки относятся к сервисной функции – диспетчеризации заказов. 

      Поэтому: 

• Функции должны быть рационально распределены между сотрудниками.
• Функций должно быть оптимальное количество (нужно стремиться к минимизации).
• Так как функций обычно много, то необходимо их структурировать и упорядочить в соответствии с задачами компании.
• Устранено дублирование и смешивание функций.
• Разграничены зоны ответственности в работе по разным технологиям и  методикам.
• Определены технологии работ с текущими клиентами по группам АВС-анализа.

     Тип функционирования, когда все делают все в организации, максимально эффективен на фазе её формирования. В дальнейшем организация становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от людей в ней работающих. При росте компании растёт и количество «непрофильных» задач, выполнение которых отнимает всё больше времени и на выполнение основной функции – остается мало времени.

     

Устойчивость 

     Глобально, Устойчивость – это способность бизнес структуры приносить прибыль предпринимателю вне зависимости от рода деятельности и условий функционирования. Также к устойчивости относим способность структуры быстро перестраиваться и адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, к новому ассортименту, технологиям и т. д. 

    Критерий характеризуется:

• Устойчивостью бизнес процессов и технологий к текучке кадров.
• Устойчивостью процессов к разрыву коммуникаций с внешними структурами.
• Возможностью клонировать структуру (быстро открывать филиалы).

 

     Критерий Устойчивость, проявляется как синергетический эффект при реализации всех предыдущих критериев. В полной мере раскрывается при диверсификации основных бизнес процессов в отдельный бизнес. В этом случае компания превращается в холдинг, где производство, логистика, снабжение, продажи, всё это отдельные самостоятельные «независимые» компании. 

     При потере одного из бизнесов, предприниматель не понесёт таких не поправимых потерь, как если бы в единственной его компании, из бизнес процесса выпала одна из ключевых функций. 

     

Взаимодействие параметров между собой 

     Необходимо отметить, что хоть каждый отдельный критерий и имеет свои характеристики, но в то же время обусловлен наличием других критериев составляющих единую систему.   

    Так управляемость немыслима без контроля и не может быть эффективна без правильно распределенных функций, надежность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости, контроль требует планирования и управления, а устойчивость в конечном итоге, это результирующий критерий этой системы.

     Синергетический эффект от выполнения всех описанных параметров позволяет реализовать любые задачи в любых условиях, даже в условиях быстро меняющегося рынка. 

Несоблюдение описанных принципов приводит:

1. К снижению производительности труда, так как сотрудники не в состоянии интенсивно и качественно вести разноплановую деятельность. Если менеджеру поставить задачи по расширению клиентской базы, а ему приходится печатать и оформлять документы, следить за поставкой, обслуживать текущих клиентов и прочее, то на холодный обзвон у него не хватает времени. В результате больших потерь времени сотруднику не удается качественно выполнить поставленную задачу.

    Если продавцу мебельного магазина нужно звонить и согласовывать доставку, сборку, замеры, а также общаться с поставщикам или с производством, то времени на покупателей будет не хватать.

2. К не рациональному использованию фонда оплаты труда и снижению надёжности. При смешивании квалифицированных работ и неквалифицированных сотрудники выполняют функции разной квалификации (продажи – закупки, планирование – контроль, рекламации – сервис, обучение), поэтому компания  вынуждена переплачивать сотрудникам. Снижается надёжность из-за возрастания количества ошибок.

3. К незащищенности бизнеса.

     Отсутствие понятной и прозрачной (описанной и регламентированной) технологии работы с контрагентами, поставщиками, клиентами приводит к руководству отделами основываясь на так называемой «производственной необходимости» или на «здравом смысле».

     Часто такая ситуация приводит к тому, что контрагент привыкает к «своему» менеджеру: с ним складываются «дружеские отношения», нарабатываются «личные связи», и деятельность начинает регулироваться личными отношениями. Плюс к этому нет единой базы, где хранятся истории контактов с поставщиками. Ценнее для компании, если клиент и контрагент будет воспринимать менеджера, как часть компании, и уход сотрудника к конкурентам или в свой бизнес не будет собой означать и уход клиента.

4. К плохой управляемости.

     Конечно же, сплоченный коллектив с признанным лидером в лице руководителя может быстро перестраиваться, адаптироваться и к изменениям рынка, и к новому ассортименту. Однако, масштабируемость не велика, так как масштаб деятельности ограничен возможностями малой группы. А все плюсы превращаются в минусы с уходом лидера.

                                           

Карта развития компании

    Цветами выделенны 6 этапов развития компании.

    Компания движется от минимальной устойчивости к мксимальной.

 

Алисвяк Виктор Евгеньевич (АВЕ)

Бизнес консультант

Этот материал можно брать для публикации на других сайтах, с обязательной ссылкой на автора статьи и сайт http://sociomechanics.ru.